[EMBA 雜誌] 我該如何解決問題的瓶頸

■安瑟管理顧問公司總經理曾渙釗／主答
EMBA 世界經理文摘 240 期 2006年9月

隨著環境快速變動，經理人所面臨的管理挑戰，也越來越形複雜。ＥＭＢＡ為您蒐集企業經營可能碰到的各種問題，歡迎您提供管理上的疑問，我們將為您訪談資深顧問，提供可行的行動建議。

Q
我是一家製造業公司的負責人，因為台灣的人工成本過高，近年來，我們逐漸將生產線移到大陸。然而，我逐漸發現，即便大陸人工成本比台灣低很多，但是我們的經營仍然很困難。再加上公司各單位各自為政，讓溝通協調更加困難。我該如何解決我的困境？

A
我們常見到很多製造業雖然很努力，後來卻沒有賺錢，只好移到海外去繼續生產。但是不是移往低成本的國家，公司就會轉虧為盈？

倒也未必。如果管理的思維或模式沒有改變，許多問題仍然存在。

舉例來說，現在的客戶都要求把交期縮得越來越短，高科技產業客戶要求筆記型電腦廠商在五天內交貨，以前叫所謂的九五五（ 九五％ 的產品要在五天內交貨），到現在變成九八三（九八％的產品要在三天內交貨）。很多企業為了應付客戶需求的變動，就預

先做了很多庫存，以備客戶隨時要。問題是，到後來當庫存提高甚至於變成呆料，利潤就很薄，結果甚至造成現金短缺。

這些公司的想法是，我用這麼多人和設備，投資很大，要賺錢就要讓機器、人員不停轉動，要提高效率，不斷降低成本，否則財務報表會很難看。

從成本觀，到產出觀因此，企業要自問的第一個問題就是；我有沒有用對的績效指標

來衡量？ 因為很多企業的傳統觀念是重視效率和成本， 沒有去想到這麼做有沒有賺錢，賺錢的指標很模糊。然而，企業經營不管規模多大，就像賣檸檬水一樣，你用什麼方式評估或衡量，就會得到什麼(You get what you measure.)。重點在於轉換的過程中，庫存有沒有下降，有沒有變成鈔票回來。

根據限制理論（ T h e o r y o f C o n s -t r a i n t s ） ， 從生產作業面來看公司有沒有賺錢， 有三個指標： 第一是產出（Throughput）。不管你的產品是麵包或高科技產品，有沒有賣出去才是重點；第二是庫存（Inventory）；第三是作業費用(OperatingExpense)。

因此，要利用這三個指標，問自己：出貨有沒有提高（那表示現金、應收帳款就多了）？庫存有沒有下降？作業費用有沒有下降？

如果你用錯誤的績效指標，就會導致傳統會計的問題：生產很多東西，成本分攤的結果可以將單位成本降到很低，但經營卻越來越困難。

傳統的會計把存貨當資產，認為只要生產越多，成本越低。邏輯是只要成本越低，公司就越賺錢。結果表面上單位成本是下降，但公司就是不賺錢。例如，這個月生產一百個和兩百個，哪一個生產成本低？兩百個。問題是這兩百個若沒有全部賣掉，成本和存貨都會增加，因此，公司管理階層的思維應該由成本觀，轉變為產出觀。

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什麼是「限制理論」?

限制理論（ T h e o r y o fConstraints；TOC）主張任何組織或企業成立之時必然有一目標，但同時也存在著許多限制，阻礙組織或企業達成這個目標。因此為了達成更高績效，就必須打破這些限制，做到持續的改進。

限制理論（ T O C ) 是由以色列的物理學家高瑞特（D r. E l i y a h u M.Goldratt），於一九八四年藉由他所著的「目標」一書提出。限制理論可以應用到生產管理、專案管理、供應鏈管理、系統化管理思維，以及管理技能等多方面的實務。

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決定產出的，是最弱的一環另外一點是，任何的系統或組織是由一個以上的單位所構成，彼此之間都是相互依存的(interdependence)。如果問，從管理的角度來看，各自獨立的組織比較好管理，還是相互依存？絕大多數人都會說各自獨立，因為他認為我只要管好我的部門就好了。

這就是一個迷思。就像我們的身體有那麼多部門，心臟、肺、肝都有各自的功能，但只要其中一個發生問題，其他的器官也會發生問題。所以你要找出究竟哪個地方出問題，去解決那個局部，整體才能獲得改善。如果每個單位各自獨立，你要個別去改善，這樣所花的時間就很長。

然而，很多公司的系統制度卻鼓勵員工本位主義。公司的邏輯認為，只要每個部門都很好，每個人都很努力，整體就會很好。若系統不好，一定是某個人出了問題。這就跟生產線一樣，每個單位都很盡力，但是為什麼東西就是出不來？

高階主管必須了解，只有團隊的成員能互相支援，你的資源才會有效使用。

限制理論（T O C）認為，生產是一連串的環節所構成。假設一條生產線的第一站可以做一百，第二站可以做九十，第三站七十，第四站一百二十，請問這個系統最大的產出是多少？答案是七十。換句話說，決定組織系統最大產出的，是它最弱的那環。因此，我現在若要投資來提高產出，要怎樣才能讓系統的產出最大？邏輯就是增大瓶頸的那環。

這就像高速公路一樣，經常塞車的地方，就決定了車子行進的速度。所以要改善行車速度，應該努力的重點是設法打破瓶頸。

在這種前提下，企業必須鼓勵團隊合作，才能提高整體的績效。如果企業各單位習慣各自獨立的運作模式，並且企業文化傾向本位主義，員工就不習慣支援別人，對企業整體績效有很大的傷害。

再舉一個例子：爸爸一小時走四公里，媽媽三公里，哥哥二．五公里，妹妹兩公里，這家人若要到動物園去，動物園內的距離四公里，最快要多少時間走完？答案是取決於走路速度最慢的妹妹。這個時候如果要走得快，就應該由最強的來支援瓶頸，若妹妹走不

動，則由爸爸來協助她。

另外，很多人誤以為發生瓶頸的人是表現最差的，其實不是這個人的問題。任何人擺在

這位置還是會遇到瓶頸，這是系統造成的。很多公司常把人換掉後，還是發生同樣問題，因為我們不知道真正問題出在哪裡。

因此，解決瓶頸的步驟，第一步是找到你的瓶頸；二、充分利用瓶頸；三、非瓶頸協助

瓶頸；四、提升打破瓶頸；五、回到步驟一（找出下一個瓶頸），周而復始。

由非瓶頸協助瓶頸如何找出瓶頸？ 瓶頸就是庫存經常堆積最多的地方。例如以餐廳的流程來說，當很多訂單送到廚房，廚師滿頭大汗，所有客人都在等，那就是瓶頸。同樣地，在醫院或銀行，某個地方排隊的人特別多，那就表示那邊有問題。

要找到生產的瓶頸，可以用一個很簡單的原則，那就是經常會塞車或貨品堆得最多的地

方。對客戶來說，就是客戶會不耐煩，影響情緒的地方。瓶頸不表示它是最差，或執行者本身有問題，主要可能是這個流程處理的時間需較長，或執行者對品質的要求比較高。若經常會有瓶頸發生，這地方就必須要有其他人來支援。

以餐廳為例，當炒菜需要很多時間，形成瓶頸，是不是有什麼作業，可以不經過廚師，讓客人先吃點東西？例如提供小菜，讓客人不會等得焦慮，可以降低對廚師的壓力。這些瓶頸可能是有形，也可能是無形的。

以媽媽煮飯為例，她忙得滿頭大汗，後面還有很多道菜等待要處理。這時，瓶頸是媽媽。要解決這個問題，一方面瓶頸必須要充分利用，不要讓媽媽停下來，繼續發揮產能，非瓶頸（其他家人）則主動協助她，幫忙洗菜或擦桌子，這樣可以加快進度，全家人就可早一點開飯。

要由非瓶頸協助瓶頸，有個前提是；必須先培養多能工，才能讓非瓶頸的人在必要時協助瓶頸的人。公司經理人應該平常就要訓練人員如何協助別人，在瓶頸發生時，才能有效地支援和排除。

此外，績效評估必須鼓勵員工協助解決他人的問題，而不是只做好自己負責的部分。否則，公司裡就會造成業務只拼命接單，認為做不出來是生產部門的問題；生產部門只負責拼命製造，結果庫存沒有賣出去，就認為那是業務的問題。公司就變成互相指責，或尋找替罪羔羊的場所。

要知道，麥可喬丹雖然很厲害，但若沒有其他隊友傳球給他，他也沒有機會投籃；貝克

漢很厲害，但要是隊友不肯把球傳給他，他也沒有機會把球踢進。所以公司裡，非瓶頸的永遠要去協助瓶頸，團隊最後的分數（產出）才能提高。

如果瓶頸一直存在，那就要設法提升和打破瓶頸，也就是只有在瓶頸站加人、加設備。解決這個瓶頸的問題，再去尋找下一個瓶頸。這道理很簡單，就像是一個鏈條，當你去拉它，它會從哪裡斷？通常是從最弱的地方斷掉。所以你首先要強化的是最弱的那一環。過去我們管理者為什麼沒看到這問題呢？因為管理者強調各自獨立及局部最佳，認為只要你做好本分就好，沒有考慮充分運用現有團隊的人力和資源。

找到一個支撐點另外一個問題是，有時瓶頸是可以在設計系統時規劃的。因為任何企業組織可使用的資源都是有限的，當在規劃系統時，總是會有某個地方是有限的。就像在設計高速公路時，並不是一開始就全線三線道，因為那樣的投資太貴，所以會先考慮從台北到楊梅要三線以上，苗栗這段車流量較少，就兩線。當你發現這路段開始塞車，才適時地增加一線道。

運用這個道理，你會發現，很多時候，公司的問題看起來很複雜，但需要解決的地方卻

是少數幾處。就像我們身體檢查一樣，大多數器官都很正常，但只擔心某一個地方有問題，只要你先針對這個最弱的部份治好，整體就會很快好起來。

我們常常把焦點擺在每個局部，而沒有去注意到系統裡，哪一個是真正需要注意的地

方。當管理者並不曉得哪個地方會出問題，在強調各單位各自獨立的情況下，他就會疲於奔命。但是若能找出問題和瓶頸經常發生在哪個地方，他可以不必考慮其他問題，只要專注優先解決瓶頸問題就好。

所以我們常聽說要「大處著眼，小處著手」，但從一個系統來看卻不能確定要從哪裡

切入。阿基米德說：「若有一個槓桿和一個支撐點，我就可以把地球移動。」重點在於找出那個支撐點，先從那裡切入。

 ■　蔡雅玲／整理