[EMBA 雜誌]如何評選供應商

EMBA 雜誌 2015.4 第344期
《本期駐版顧問》曾渙釗安瑟管理顧問公司總經理

■ 安瑟管理顧問公司總經理曾渙釗／主答    
陳映華／採訪整理

隨著環境快速變動，經理人所面臨的管理挑戰，也越來越形複雜。ＥＭＢＡ為您蒐集企業經營可能碰到的各種問題，歡迎您提供管理上的疑問，我們將為您訪談資深顧問，提供可行的行動建議。

Q
公司預計在今年推出幾項新產品，最近正在積極尋找供應商。過去我們曾因為時間的關係，匆促選擇供應商，在日後的合作與溝通上產生不少摩擦。尋找和評估供應商時，我們應該留意哪些部份？在與供應商合作時，應注意什麼原則？

A
選對供應商就跟入對行、嫁對郎一樣重要。因為一旦找錯供應商，對產品、公司，和消費者都有很大的影響。在選擇供應商時，採購人員最常出現的盲點是，認為自己的工作是找到一家最便宜的供應商，並且著重在成本上的考量。

為什麼他們會這麼認為，往往是因為他的主管重視成本，公司的策略就是要降低成本，對採購人員的績效考核也以成本降低為首要項目。因此，主管的決策方式和價值觀，都會影響採購人員的思維和決策。

事實上，採購人員真正的惡夢的是什麼？並不是某一個材料的價格壓不下來，而是供應商無法如期交貨、生產停線，或專案進度延後，影響公司的新產品無法如期推出等。成本，只是許多考量因素的一個項目而已。

況且，一家公司在新產品設計開發階段，往往就已經決定要使用什麼零件和原料了，在此階段已經決定了八○％的成本。換句話說，在成本議價談判上，採購人員只有二○％的影響力，供應商最多可能也只願意再降低約五％的價格。

再說，如果沒有良好的品質作為基礎，儘管原料採購的成本很低，但最後卻因品質不好而無法使用，造成退貨，反而會大大增加了成本。又或者，我們已經承諾客戶了，供應商卻無法如期交貨，造成我們對客戶也無法如期交貨，或是供應商提供的售後服務很有限，維修不易，這些因素都會對公司和客戶造成衝擊和影響。因此，供應商的評選是一件非常重要的事。

謂「門當戶對」就是指，雙方公司的規模大小相當，價值觀念一致。對客戶來說，不是只要便宜就好；對供應商來說，並非只要能跟大公司攀上關係就好。如果你的公司很重視品質，你合作的供應商卻不太重視品質，這樣就不適合，遲早會出問題。

供應商的評選在決定要與哪家供應商合作之前，需要有一個評估的過程。評估時，必須先考量公司的真正需求。在評選供應商的時候，採購人員通常會以：Ｑ（品質）、Ｃ（成本）、Ｄ（交期）、Ｓ（服務），這四個項目來評估。過去，我們常會將這四個項目來分成四塊（如圖一），想要找三好一公道的，也就是品質好、服務好、交期快、成本低。

（圖一）

但這這四個評估項目在公司內部卻容易產生衝突。對有些部門來說，品質好最重要，但品質好可能成本就高，或是如果交期要快，成本也會增加。

採購人員是公司的採購代表，代表著後方許多使用單位，例如品質單位、銷售單位等

等。對於這些相關單位來說，他們要的是一家好的供應商，而不是一家最便宜的供應商。這些相關單位的角色就像是相親時的親友團一樣，協助防止採購單位落入以成本為主的單方面考慮，而可以進一步了解供應商的技術能力，或是未來的服務、維修，可以配合到什麼程度。公司應該思考的是，我們要找的是一家怎麼樣的供應商。在評選供應商的時候，公司內部相關單位需要依據自己的需求，先產生一個共識。一般在公司內部的管理程序，或者坊間管理教科書當中，最常看到對供應商的評分方式是，品質佔三十分、交期佔三十分、成本佔三十分、服務佔十分，分數比重可能有些許不同，但總共加起來是一百分。我認為這是不正確的，因為這樣的評估方法將品質、服務、交期、成本，分成四個獨立、不相關的項目。最後往往演變成，品質的項目就交給品管單位評估，交期交給生產管理單位，採購就負責評估成本，最後出現一張計分表。事實上，這四個項目是相互依存的。

舉例來說，你去逛街買衣服，你喜歡這件衣服，覺得品質滿意、價格也合理，但最後可

能因為服務人員態度很差，所以不買了。因此，比較好的評估方式應該是，將品

質、服務、交期、成本，畫成金字塔的樣子，品質是基本要求，再來是成本、服務、交期（如圖二）等其他項目。

（圖二）

並不是把所有項目加起來，而應該是用乘的：品質×服務×交期×成本，其中有一項比較差，就會大大影響最後的數字。其中的第一層品質，更是一切的基礎，如果交期很快，品質不合格，最後公司的產品還是出不來。

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供應商評估方式

品質×服務×交期×成本，其中有一項比較差，就會大大影響最

後的數字。其中的第一層品質，更是一切的基礎。

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除了這四個項目之外，也應該評估：

1.     供應商的財務狀況。若供應商的財務不健全，未來就無法確保繼續供貨。

2.     供應商的廠房設施。尤其是在食品業，我們常說選擇供應商要「門當戶對」。所採購人員是否親自了解供應商的廠房和現場的工作環境，而不是只是待在電腦前做紙上作業。

3.     人力資源管理。產品是由人製造出來的，供應商的勞工關係是否良好，是否有缺工的可能，員工是否壓力大，是否有罷工的風險等。

4.    資訊技術。未來的競爭在速度，許多人只考慮到物流的速度，忽略了良好的資訊系統可以加速訂單處理的速度及準確性。舉例來說，現在許多行業的訂單是由客戶自己上網輸入，而不是交由業務助理來處理。

5.    配合的意願和能力。雖然買方公司很有規模，但也許付款條件太長，而降低了供應商配合的意願。

6.    彈性和危機處理能力。當緊急狀況出現，如地震或火災等意外發生時，供應商是否具有快速恢復供應的能力。

7.    社會責任。供應商除了追求獲利以外，是否也重視對社會和利害關係人的影響，例如，供應商的廢水和廢棄物是怎麼處理的，是否盡力減少對環境的衝擊。

8.    企業文化和價值觀。買賣雙方公司的價值觀是否一致。若買方公司認為品質最重要，但供應商認為賺錢最重要，那供應商可能會為了省錢不擇手段。

在評估以上種種項目的時候，採購扮演的是一位召集人的角色，邀請公司相關部門人士，組成一個評估小組，一起討論出最適合的供應商。

評估團隊何時上場特別需要留意的一點是，並不是每一個採購決策都需要組成評估小組。我們可以依照採購金額，和採購風險分成四個項限（如圖三）。

（圖三）

一般材料就像是辦公室文具用品；槓桿材料指的是，買越多可以越便宜的產品，例如大宗物資煤、鐵、化學材料等；關鍵材料指的是少數重要的關鍵材料，如果少了它就無法做出產品；策略材料指的是最重要的材料，例如電腦的晶片。

在公司所有的供應商中，我們投入八○％的費用或心力，在少數二○％的供應商身上。這少數重要的二○％家供應商，就是公司應該管理的。

因此，在這四個象限當中，我們應該重視的是風險和成本比較高的：策略材料、關鍵材料和槓桿材料。在決定這些類型產品的供應商時，建議不需要找太多家，但是需要公司的評選團隊一同決定。而一般性商品的供應商家數就可以多一些，也讓公司有更多的比較和選擇，而不需要透過評選團隊。

理想的供應商關係許多公司會希望自己與供應商成為夥伴關係，但並不是每家供應商都適合成為夥伴，我們只需要與少數幾家重要的供應商成為夥伴即可。要如何確定雙方是否為夥伴關係？如果供應商知道他賣給你公司的材料或零件， 目前還剩下多少，你們互相分享資訊；或者他可以進入到你的倉庫，雙方有某個程度的信任，這就是夥伴關係。有時甚至可以由供應商直接管理你的存貨，也就是供應商管理存貨（VMI）。

一般來說，公司和供應商的關係可以分成：

1.     買賣。雙方並不認識和了解，一次買賣交易結束之後，銀貨兩訖，就不再有關係。

2.     長期。像是熟客般的關係，有些顧客走進店裡，還沒有開口，店員就知道他要買什麼，對他的消費習慣很熟悉。

3.     契約。雙方有訂契約的關係，供應商長期供應，還讓公司可以先使用後付費，例如水、電、有線電台。

4.     策略。少數幾個重要材料或零件的供應商，能互相分享技術和資訊。

5.     夥伴。供應商賣給我們的東西，一定會出現在我們的產品裡。就像是電腦主機上，會貼著使用某公司的零件。

6.     併購。兩家公司合併成一家公司，上下游垂直整合。

「貨比三家不吃虧」只適用在標準品的採購，若在購買所有材料時，都運用這種買賣方式，就會造成時間的浪費。如果這個材料是重複且經常使用，或者它屬於關鍵或策略性材料或商品，公司與供應商的合作就應從短期的買賣關係，進入到長期、契約、策略，甚至夥伴的關係，並將供應商的家數減少，培養雙方的互信、雙贏的長久合作關係。這麼一來，如果品質或交期發生問題，你很快就知道誰要負責任，管理起來相對方便。

選擇供應商之前，公司要先了解自己的需求是什麼，若所需的原料屬於高風險或高成本，比較好的做法是，由採購人員召集公司內部相關單位，組成評估團隊，由更多面向去考量，一同評選出適合的供應商。「你用什麼方式評估，就會得到什麼。」如果供應商經常發生品質或交期等問題，就表示當初的評估有問題，需要重新檢視。

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讓親友團協助評選

採購高風險或高成本的原料，應由採購人員召集相關單位，組成

評估團隊，由更多面向去考量，一同評選出適合的供應商。

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