供應鏈的現金流

據媒體報導，台灣一家半導體大廠已經向客戶通知，自第二年起，將縮短收款天數，從45天改為30天，30天改為15天，客戶因而要比以前更提早付款。

供應鏈管理的四流包括物流、資訊流、現金流和逆向物流，這四流是否做得好，在公司的目標是賺錢這個大前提之下，物流、資訊流、逆向物流這三者是手段，有沒有賺到現金才是最終目的。

供應鏈的一連串流程當中，從產品或服務的設計、採購、生產或作業、倉儲、運輸、配銷是一個冗長的程序，也須付出大量的成本及現金，這一切的努力都要收到客戶付的錢才能回收和產生價值。

供應鏈管理計算現金流週轉天數(cash-to-cash cycle time)的公式是庫存天數加上應收帳款天數再減去應付帳款天數。

舉例來說，如果一家公司的庫存天數(包括原料、半成品和成品)是50天，產品或服務出售之後客戶的付款天數是90天，而給供應商的應付帳款是60天，則50+90-60=80天。若庫存天數加上客戶付款的天數大於應付帳款天數就表示該公司將生產和作業由原物料轉換成現金的速度太慢，就會有現金不足以周轉的壓力。

若自有的現金不足，就需要向銀行貸款來支付供應商及其他費用。

最好的情況是庫存的天數和客戶付款的天數兩者加起來小於付款天數，就表示有充裕的現金可支付供應商的貨款還有薪資、營運費用等。

一家半導體大廠要將收款天數(來自客戶的應收帳款)縮短，自然就會增加客戶現金流的壓力，也提高庫存、銷售預測及訂單等一連串管理的壓力。

換句話說，供應鏈管理的現金週轉天數越縮越短和越快者就是贏家。

管理拾穗（NO.1157）
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●本文作者曾渙釗 Arthur Tseng 安瑟管理顧問公司總經理
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