TOC專文-- 淺談限制理論

TOC專文-- 淺談限制理論

淺談「限制理論」( Theory Of Constrains, TOC )

林俊哲 文

　　任何企業或組織能夠有無限的產出嗎？答案是否定的，任何系統（企業、組織）至少會存在著一個限制，而這個限制即是系統最弱的一環，唯有從它下手，才能增強整個鍊條（系統）的強度。換句話說，這個限制決定了一個企業或組織達成目標的速度，我們必須從克服限制著手，才能以更快速的步伐在短時間內顯著提昇系統的產出。以下的故事，將簡單介紹如何應用TOC邏輯思考方式去找出組織的限制，進行持續的改善。

　　幾位中高階主管閒來無事，談論到組織內部有些讓他們覺得「不是很舒服」的現象：

　　　1. 每個月不賺錢的機率變高

　　　2. 銷售愈來愈不穩定

　　　3. 組織費用高

　　　4. 產品種類增多

　　　5. 資遣員工

　　　6. 品質成本明顯升高

　　　7. 生產線愈來愈複雜

　　大夥兒看著這七大現象…

　　「廢話！如果銷售不穩定，那麼以我們現在的競爭環境，每個月不賺錢的機率就變高了。」突然林總脫口而出。

　　「這麼說，如果組織費用高，那麼不賺錢的機率也高囉！」薛廠長好像也開竅了。

　　「哈哈！如果組織費用高，那麼就會資遣員工，這不是我們現在公司正在進行嗎？」人資處長說。

　　就這樣，他們把四個現象的因果關係連起來了（圖一）

　　於是乎，經過三個小時的「閒聊」，又額外增加了幾個附帶現象（以※表示），終於完成一張公司的現況圖（圖二）。

　　接下來的10分鐘，大家盯著現況圖仔細審查那一項才是公司的「限制」。

　　「我們一直以為組織費用高是問題，拼命裁員，沒想到與品質相關的人也會因為公司沒前景，而另謀高就，不但沒保持公司產品原來高品質的優點，反而變得更糟。」人資處長冷汗直流地述說。

　　「沒想到產品設計上，材料、規格、內部結構以及外觀形狀，每一項目如果與現存產品有大差異的話，那麼就會對生產線造成衝擊，由於材料、規格不同，所以要特別去管理『變異』，一不小心，不同生產線，材料用錯、程式改錯……；內外部結構不同，不同生產線，模子不同，更換機種變複雜……；光處理這些『變異』的人員及設備的費用，就足以拖累組織的成長，而且品質又更不穩了。」薛廠長分析工廠的影響程度。

　　「最近組織分更細了，溝通上又多了一道牆，『變異』又變更多了，是不是我們的方向都搞錯了，怎麼辦？」人資處長以相當緊張的語氣說。

　　大夥兒都呆了！

　　「不是產品種類推出愈新愈快愈能爭取到顧客嗎？沒想到它也會使品質不穩定。」

　　「不過話說回來，顧客只要外表及操作的功能，他不管產品的內部構造以及使用的材料，所以可以推出『舊』的內部構造和材料的『新』產品。」

　　「如果是這樣，就把內部結構，材料及規格維持一致，所有新產品就在這條件之下，設計出顧客所需要的外觀，不就可以了嗎？品質也會保持穩定。」

　　「可是產品推出要這麼快，公司內部的設計及測試規格又這麼嚴，為了保證能上線，當然要加一些『保險』，結構愈堅固愈好，線路愈安全愈好，耽誤推出時間會被K得很慘的！」

　　「說的沒錯，誰的產品推出愈快，慶祝愈盛大。為了縮短開發時間，大部分資源都被它搶走了，那兒還有時間照顧大量生產時的品質改善，更何況每一種產品都不同，那有辦法去專精研究每一個環節。」

　　「接下來要怎麼做？這不單只是開發部設計的事，它還包括市場行銷、物料採購、生產製造、設備自動化等部門，可是原本各部門就已經壁壘分明，現在組織劃分更細，藩籬更高了，如何讓這些人合作呢？」

　　「再加上目前公司狀態不穩，多一事不如少一事，不小心搞砸了，部門主管那承當得起，大家能推就儘量推了。」

　　「雖然現在已經知道『產品種類增多』是我們的限制，然而它的背後，卻還有一個『隱藏』的限制，阻絕我們去解決核心問題，那就是組織內各部門之間的『高牆』。沒錯！這些高牆才是我們真正的限制，怎麼去打破呢？」人資處長總離不開以組織(人)提出他的觀點。

　　「如果所有部門主管能夠歷經我們剛剛所做的過程，那麼大家就有共識了，不是嗎？」

　　「對呀！部門主管們一致認同公司的核心問題後，再讓他們實際參與解決核心問題的部屬也經歷此過程，這樣不就可以在有共識之下，同心協力去面對共同的核心問題。」

　　「你們談了這麼多，難道還不瞭解『銷售不穩定』才是我們的限制嗎？一旦消除『銷售不穩定』的核心問題，所有『不是很舒服』的現象才會一掃而空。」林總以凝重的語氣說。

　　「不過你們說的對，唯有透過以研討會(WORKSHOP)的方式對核心問題有共識後，才有機會解決核心問題。」林總繼續說。

　　「好！就這麼辦，咱們近日就以研討會(WORKSHOP)的方式來進行。」

　　幾個月後，公司順利地解決問題步入正軌，不過『新的限制』又產生了 (因為原來的限制已經去除了) ，於是，同樣的過程、研討會再來一次，只是針對不同核心問題而已。

　　本故事是作者以其對TOC的認識、以及實務上的經驗所杜撰而成。其實限制理論 (Theory of Constrain ,TOC) 早有一套持續改善的程序：

　　　1. 找出系統限制（如前所述，可以現況圖找出組織之限制）

　　　2. 充分應用系統限制

　　　3. 非限制的環全力配合限制

　　　4. 打破系統的限制

　　　5. 回到步驟(1.)，找出下一個限制，別讓惰性成為限制

　　TOC也是一套能用邏輯、系統的思考方式去解答我們在持續改善時，所產生以下的問題：

　　　1. 要改變什麼？(What to Change？)

　　　2. 要改變成什麼？(What to Change to？)

　　　3. 如何改變？(How to Cause the Change？)

　　中壢廠於五年前提供部門經理「目標」一書，引進TOC觀念，並於二年前聘請顧問蒞臨教授應用手法--衝突圖、現況圖、中繼目標圖等。同時也買進TOC應用在製造業的教材---模擬軟体、錄影帶、手冊，並設計一課程16小時給生產有關之人員，如生產督導、領班、製造工程師，至今約有50人已受過此訓練，這課程使他們在現場管理及改善的思考方式上，確實有很大的「震憾」與幫助。

參考資料：「目標」 (The Goal) - 天下文化、「絕不是靠運氣」(It's not Luck !)-天下文化

作者簡介　林俊哲

　　在飛利浦11年，是中壢廠現場管理實務與理論兼備的少數專家之一，過去IE、品管、生產部的8年經驗累積，造就其企業內部顧問的特質，目前擔任訓練經理職務。