誰須要先改變？

一家汽車進口商發現它的經銷商有過高的零件備品庫存，於是徵求專業的協助。

汽車零件備品的需求性質屬於獨立性，不像原物料是成套，依據生產計劃或客戶訂單可以展開計算所需要那些原物料，數量多少，以及何時到貨等。

備品零件則不同，每一個的使用壽命、消耗量都不一樣，很難事先做好預測，但若缺乏某一個零件，就可能使一部汽車不能行動，所以客人買了汽車之後經銷商就需要有充分的零件備品，供應汽車不定期維修，才能提高客戶滿意。

這一家汽車進口商的經銷商於是陷入兩難，要預先備足充分的零件，但又擔心庫存積壓許多資金，增加公司的財務負擔，減少獲利。

從經銷商的角度得知，他們需要備較高庫存的另一個壓力來自他們的上游進口商對他們設定的業績目標，其中包括定期或每月要購買多少零件庫存，不論庫存是否有銷售，而汽車進口商也同樣要向原廠承諾達到原訂的銷售目標，如此才可獲得及維護代理權。

由此可知，若是此種銷售模式沒有改變，則零售商設法改善他內部零件存貨管理的模式和系統，仍然改變不了上游因業績壓力的塞貨作法，所以改善的幅度還是有限。

供應鏈管理(SCM)視整個由上游到最終消費的整個流程為一個鏈條，若只專注在局部如下游通路經銷商的經營改善，對整個供應鏈的成效還是有限，這個鏈條若不是由上層或源頭改變，存貨過高的問題還會重複發生。

管理拾穗（NO.1175）
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●本文作者曾渙釗 Arthur Tseng 安瑟管理顧問公司總經理
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