次佳化(suboptimization)的思維

管理上作許多決策時，管理者都想要追求最佳化(optimization)也就是一般人說的「又要馬兒好，又要馬兒少吃草」。但是最佳化難得時，就會退而求次佳化(suboptimization)。

一位朋友告訴我，他們公司的部門經常存在著許多次佳化的思維，他舉例說該公司開發一個客戶所要的新產品，須要先送給客戶驗證，確定產品的規格和品質確實符合客戶的需求，客戶才會下訂單。

這個產品有些重，體積也大一些。交給該公司的進出口部門以空運送給客戶，但是進出口部門考慮到空運的運費很貴，計算一下運費成本的差異，後來決定以海運運出。

進出口部門此項決定考慮的是節省運費成本，但是並沒有考慮到客戶需要此產品早日驗證，以及未來的訂單和銷售，因此可以說是次佳化或是局部最佳的思維。

又譬如採購部門在選購某一項物料時，會傾向選擇報價較低的供應商，但是供應的物料可能會有品質較不穩定或是交期較長的問題。

次佳化的思維是站在個人或部門的立場，而不是對整體(公司)最有利的情況。

次佳化思維的形成，主要是因為企業針對每一位員工和每一個部門設定的目標及績效評估。在每一位員工和部門為了達成自己和部門的績效最佳化的情況，整個企業或組織的績效就成了次佳化。有一句話說：「你用什麼方式評估，你就會得到什麼」(You get what you measure.)，部門次佳化思維就是個一個例子。

管理拾穗（NO.1045）
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●本文作者曾渙釗 Arthur Tseng 安瑟管理顧問公司總經理
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